经营管理:​浅谈如何强化预拌混凝土企业管理

许汉平

（中建商品混凝土成都有限公司，四川 成都 610052）

［摘 要］本文对我国预拌混凝土行业的现状和存在的问题进行了分析，介绍了中建商品混凝土成都有限公司的发展历程和管理经验，结合工作实际提出了并购重组搅拌站的运营管理经验。

［关键词］预拌混凝土企业管理；并购重组；运营管理

1 我国预拌混凝土行业现状

混凝土是当今世界上用量最大、使用最广泛的建筑材料。我国从20 世纪 80 年代开始发展预拌混凝土至今，预拌混凝土产业在我国取得了巨大发展。从 2006 年至 2012 年，我国预拌混凝土产量保持了高速的增长，至2012 年，全国预拌混凝土的产量已达到 8.9 亿立方米（见图 1）。与此同时，随着我国改革开放的不断深入和城镇化建设的不断推进，预拌混凝土产业正从发达地区向不发达地区、从大中城市向县级中小城市全面发展。从图2 可以清晰地看出，2012 年，我国西北地区预拌混凝土产量的增速远高于华东地区和全国平均水平。

图 1 2006～2012 年全国商品混凝土产量及增速^[1]

图 2 2012 年我国预拌混凝土月度累计产量增速^[1]

预拌混凝土行业取得跨越式发展的同时，技术创新、管理创新、信息化建设、绿色生产^[2]等方面均也取得了巨大进步。但同时也存在不少问题，最突出地体现在当前我国预拌混凝土行业长期被低门槛、环境污染、恶性竞争等问题所困扰。虽然我国混凝土行业“十一五”以来取得了长足发展和进步，但与发达国家相比，全行业仍然存在可持续发展能力不足、管理手段相对落后、资源能源消耗大、高素质人才缺乏等问题^[3]。

2 预拌混凝土行业存在问题分析

我国预拌混凝土行业的快速发展，也使得各路资本蜂拥而上，预拌生产企业呈现出多、小、散、乱的特点，其产能也出现了局部过剩，行业的可持续发展问题越来越受到行业的关注和社会的重视。因此在这种情况下，为了进一步规范市场环境格局，提高行业的生产经营和管理水平，企业间的兼并重组成了预拌混凝土行业发展的必然趋势^[4]。

2012 年，中建商品混凝土有限公司和新疆西部建设股份有限公司之间的并购重组堪称预拌混凝土行业最大的重组事件。2012年 6 月 8 日中国建筑与中建总公司完成了新疆建工的股权变更手续；之后中建股份将旗下混凝土业务全部注入西部股份以解决中建股份内部的同业竞争，9 月 28 ，西部建设向中建股份及其7 家全资子公司发行股票，购买其持有的中建商混、五局混凝土公司、中建双元、天津新纪元、山东建泽等五家公司的股权。重组之后，中建股份将一跃成为全国产量最大的混凝土企业。

此外，近两年水泥企业，特别是大型水泥企业进军商品混凝土业务的步伐也在加快，预拌混凝土与水泥一体化经营已经成为众多大型水泥企业的选择方式，在水泥产能过剩较为严重、利益增长点暂时缺失的情况下，水泥企业纷纷将预拌混凝土看做新的利益增长点去大力发展。中国建筑材料集团有限公司旗下中联水泥、南方水泥和北方水泥分别在2012 年完成了对淮海、山东、河南、黑龙江、吉林区域市场预拌混凝土企业的整合重组^[1]。

对于大多数预拌混凝土企业来说，通过并购重组，使得企业的混凝土产业集约度不断提升、规模不断扩大，但是却使得预拌混凝土企业“多站化管理”效率不高的问题日益突出，有人将这种现象戏称为“集而不团”^[5]。在当下宏观调控产业转型的市场中，预拌混凝土企业需要面对“产能过剩”、“不公平竞争”、“人才瓶颈”等诸多难题的同时，还要切实解决企业并购重组后的管理运营、效益提升及竞争力提升等难题。因此，如何快速提升对并购重组搅拌站的掌控水平，快速提升收购站点的运营水平和盈利能力，成为摆在所有大型预拌混凝土企业面前必须迈过的一道坎。

3 预拌混凝土企业强化管理思路与见解

3.1 企业快速发展总体做法

中建商品混凝土成都有限公司（以下简称“成都分公司”）是中建商品混凝土的第一个跨区域子公司，2007年底进入成都市场，当年 12 月第一个站点——华阳站正式投产。经过五年多的发展，成都分公司已经成为拥有 10 个现代化环保型搅拌站、1 个技术中心、1 个外加剂厂、1个设备站的大型混凝土生产企业。目前，已经成功开拓重庆、昆明市场及南宁市场，在综合实力稳居成都同行业第一的同时，正朝着西南地区混凝土行业标杆企业的目标稳步迈进。

成都分公司现有预拌混凝土生产线 16 条，聚羧酸外加剂生产线2 条，罐车 140 余台，各种型号的泵送设备 40 余台，固定资产超 2 亿，混凝土年产能达到 500 万方，拥有预拌混凝土二级资质。近 5 年多以来，成都分公司围绕企业战略发展和做大做强、做实做新，重点从以下四个方面强化和提升企业管理、经营生产工作：

（1）依托中建总公司“专业化”战略实施，积极推进市场开拓工作

在中建总公司专业化战略背景下，坚决贯彻总公司与工程局的专业化发展战略，集中企业优势资源，服务好主业，发挥协同效应，努力做大做强混凝土产业板块。在总公司“对接大业主、承接大项目”经营思路的引领下，坚持走高端路线，积极对接大客户、大业主，与国内知名企业建立战略关系，重点打造具有社会影响力的精品工程，不断优化承接项目的品质。

（2）积极实施科技兴企战略，打造技术核心竞争力，凸显专业优势

始终坚持科技是第一生产力，扎实推进科技兴企战略，科技、产品创新日趋活跃，先后建成了“中国建筑混凝土技术中心（成都）”，，与清华大学、重庆大学等高校广泛开展多个科研项目，使产、学、研充分结合，形成了一批先进技术成果，为成都分公司参与激烈的市场竞争提供了坚强后盾和有力支撑。目前，成都分公司在C70～C100 高强混凝土、C120 超高强混凝土、彩色混凝土、透水露骨混凝土、泡沫混凝土、自密实混凝土、重晶石防辐射混凝土、清水混凝土、轻骨料混凝土、种植混凝土方面积累了丰富的生产施工经验。截至目前，成都分公司已有3 项成果达到国际先进水平，2 项成果达到国内领先水平，11 项技术获国家专利，以及 4 项省部级工法，并组织了多次国内、国际混凝土专业学术研讨会议。

（3）坚定不移的强化管理水平，苦练内功，坚持品质发展，凸显价值创造

自 2010 年起，成都分公司持续推进管理体系再造与独立贯标工作，对分公司的各项管理工作进行了全面梳理和规范，编印了分公司管理体系手册，构建起分公司新的管理架构。2011年 4 月份，顺利通过了质量、环境、职业健康安全三体系认证。同时，我们还特别关注信息化建设，2011 年开始全面推广 ERP 建设。2012 年，全面启动绩效管理，不断调整优化绩效考核体系。

（4）积极探索混凝土产业绿色环保道路，引领产业升级

以保护环境、和谐发展为追求，积极承担企业社会责任，建立了一整套以科技进步为手段，以绿色产业链为保证，以节约资源、循环利用、保护环境为目标的绿色混凝土产业结构和生产加工体系，致力建设全国首家“中国建筑绿色混凝土产业示范基地”，引领国内混凝土行业由传统资源消耗型产业向绿色环保型产业升级。成都分公司率先在西南地区投资兴建新型工厂式全封闭混凝土搅拌站，通过实行生产系统全封闭、设备节电改造、粉尘处理、废水循环利用、砂石回收、渣浆利用、设备减排、生产基地绿化建设等措施，实现了全过程的环保清洁生产，受到成都地方政府主管部门的推广，郫县搅拌站成功进驻城市工业园区，实现了公司发展历程中的重要突破。

同时，积极发挥自身技术和管理优势，倡导工业废渣、生产废水、纸浆废液等工业废弃物的回收和资源综合利用。自主研发的绿色混凝土生产集成技术，顺应了政策导向，实现了预拌混凝土绿色生产的目标，明显改善了预拌混凝土企业环境，符合国家节能减排、绿色低碳的宗旨，具有节能、降耗、环保等多重社会效益。经国家权威专家机构评审，该成果不仅达到国际先进水平，而且“预拌混凝土绿色生产矩阵体系”与“单方混凝土的碳排放计算方法”两项成果均为国际首创，走在了国内行业的最前沿。

3.2 强化并购重组搅拌站管理的具体经验

对于预拌混凝土行业的并购，往往并购一方是大型国有企业或有外资背景的企业，另一方是小型的私营搅拌站，两者之间的企业性质、行为方式、管理体制、管理效率等存在很大差异^[4]。中建商品混凝土成都有限公司在成都、重庆等地进行了多次成功的并购重组，积累了较为丰富的并购重组搅拌站运营管理经验。结合自身实践，笔者认为，提升对并购重组搅拌站的掌控能力，快速提升运营水平和盈利能力，主要可以从以下几个方面开展工作：

（1）不遗余力地加强自身建设，确保有效管理输出。对于企业自身来说，无论何时都须加强自身建设，坚定不移地执行既有战略目标，确保主营业务、盈利水平、公司规模等又好又快发展。对于并购重组站点而言，企业自身实力的提升是其管理输出、人力输出和流动资金输出的坚强保证。

（2）坚持不懈地加强人才建设，提供坚强人力支持。人才是决定并购重组站点运营水平的关键因素，必须要前瞻性的做好各关键岗位人才储备工作。一旦有并购重组站点需要人力输出时，坚持关键岗位人员原先企业一个不留的原则，保证站点领导班子、关键岗位人员全部为企业自身培养的人才，这样才能为并购重组站点的高效运转提供坚强的组织、人力保障。

（3）实事求是分析并购站点物资供应、质量管控、生产组织实际状况，有条不紊地开展企业生产活动。人员配备、组织机构搭建完善后，须实事求是地对并购站点的物资供应能力和原材料质量水平进行调研，根据实际情况制定合理的物资保障和质量控制措施。同时，要根据企业管理要求对于原有设备、控制流程、信息化程度进行必要的技术改造，确保满足生产管理要求。

（4）冷静分析、从容面对并购整合站点市场环境。并购站点开始运营后，须对市场环境进行重新的认识和分析，以培养良好的应变能力，要根据母公司的优势重新制定新的战略和策略，以促进并购站点从容应对市场环境，促进良性发展。

（5）坚持企业文化输入，以企业精神引领人。“一流公司靠文化、二流公司靠流程、三流公司靠能人”。自接管并购站点那一刻起，须注意企业文化的植入和生根。坚持文化建设和培育，从思想上、文化上实现对并购站点的管理。

（6）合理布局，面向未来。实时地根据并购站点的运营情况，在企业总体战略的指导下，根据站点实际情况制定合理、有效、贴合实际的发展战略，从战略层次保证并购站点快速发展，引领未来。

参考文献

[1] 姜莎莎．2012年中国混凝土行业运行情况总结及展望[J]．建设机械技术与管理，2013(3):25-27．

[2] 王军，霍亮，吴媛媛，等．预拌混凝土绿色搅拌站的建设与管理[J].施工技术，2012(增刊):19-21．

[3] 行业资讯．多举并措促我国混凝土行业健康发展．中国建设报[N]．

[4] 陈江涌．商品混凝土行业并购整合工作浅析[J].商品混凝土，2013(1):10-11．

[5] 张红．加快提升混凝土行业的软实力[J]．混凝土世界，2012(9):32-35．

［作者简介］许汉平（1956—）男，高级工程师，主要从事预拌混凝土企业管理、。

［通讯地址］成都市高新区府城大道西段 399 号天府新谷 6 号楼 8 层中建商品混凝土成都有限公司（610041）

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