46年的坚守,此生只做玻璃瓶

匠人精神，是大家提得最多的词汇。一夜之间，涌现出许多行业的“匠人”，其中有一些为了做一个陶瓷杯子，翻山越岭找竹料，到古村落找技术，再编好故事，通过某些平台，给大家猛灌鸡汤“你手里捧着的不是杯子，而是来自深山里的召唤”，“深山的召唤”不是一般人能捧的，这份情怀更不能用钱来衡量，所以您看着办呗~

一开始，我也想“接受召唤”以示对“匠人”的崇拜，直到遇见柴总——药玻行业里的国王，才明白：

匠人，从不爱哗众取宠。

1970年和玻璃结缘，一做就是46年，把当年负债累累的玻璃厂经营到年销售额将近20亿元的上市公司，市值60亿元，国内市场占有率高达70%以上，国内80%的药企都是它的客户，产品出口全世界。他就是把玻璃瓶做到极致的匠人——山东药玻的董事长柴文。

药品包装，一个我们很少关注的行业。山东药玻，69年建厂，从“小三线”建设开始发展，47年间，经历了亏损、改制各种风风雨雨。如今是国内规模最大，效益最好的药用玻璃包装企业，也是国内最大的医药包装生产企业之一。它如同黄埔军校般培养了当地大批上市公司高管。山东药玻通过输出人才、管理和资金救活了当地多家陷入困境的企业，其中就包括沂源的瑞阳制药和联合化工。

作为一家年销售额20亿元，占全国市场份额70%以上的医药包装企业，山东药玻可以靠着金字招牌在细分市场中“闷声发大财”。然而，70岁高龄的CEO柴文还时刻保持着危机意识，看到了繁荣背后隐藏的挑战：

虽然公司已经是国内的佼佼者，但与国际先进水平相比，仍有很大的差距。加上近几年国内医药改革给整个行业带来巨大的冲击，大众健康意识的觉醒和医药市场的迅猛发展，给药品包装带来的机遇和挑战是公司必须正视的。转型升级，提为柴总日程表上重要的一项。

然而，往哪儿转型？怎么转型？对于拥有辉煌过去的成功企业来说，推翻现有的做法，放下过去成功的经验，到“未知海域”探索一条新出路绝非易事。

 山东药玻主要产品

当地政府为了帮助企业安全渡过迷茫期，与中投顾问联合做了一个《龙头公司企业战略研讨会》的项目，一面邀请业内专家，一面委托专业的咨询公司（深圳中投顾问）到当地几个龙头公司调研，与高层进行一次企业战略研讨会，为传统企业转型升级提供新思路。在战略研讨会上，山东药玻、政府、中投顾问以及业内专家四方就企业转型和管理等话题进行了深入的讨论，碰撞出不少精彩的观点：

支撑山东药玻47年发展的畅销产品是模制玻璃瓶，就是我们常见的输液瓶、口服制剂的小药瓶等。如果您有留意过医院里各种药品包装，就知道市场已经发生了改变。大量的输液瓶已经被输液袋取代，许多注射类的药品直接保存在玻璃制针管内，患者可直接注射，越过粉剂稀释的步骤。山东药玻很早就发现变化，加大投入，注重产品的创新和研发，顺应市场发展的需求。其中有一款产品，投入几千万的研发费用，为企业带来了2亿的营收，此举更坚定了柴总对研发创新持续投入的信心。

转型升级除了产品创新，服务模式创新是另一个重点。放眼全球，很多和健康医疗相关的企业都在进行服务模式的创新。比如美国的一个药企Walgreens, TA最初就是单纯的药店，如今也是全美最大的药店之一。但TA的业务模式早已不仅仅是出售药品，它包含了按方续药、药品投递、疫苗接种、健康记录和问诊等多种服务。再如胰岛素生产商赛诺菲（Sanofi）开发了血糖仪和配套的手机APP，这样患者就不必费心计算和记录胰岛素的摄入量。还有罗氏公司，他们与瑞士再保险公司合作，为其昂贵的癌症药物提供保险产品，减轻患者的经济负担。从产品为导向转向服务为导向开始成为一种新的潮流。

柴总也意识到服务的重要性，过去山东药玻主要靠产品质量、品牌打市场。然而随着近几年医药行业的快速发展，大众消费升级的大趋势，对药品包装提出新的要求。如果继续靠品牌，只做医药包装，只卖产品，企业的发展肯定会遇到瓶颈。

因此，柴总也在考虑企业未来的方向，如何从“以产品为心中”转向“以服务为中心”转型。以服务为中心的转型战略——从出售产品转向提供药品包装解决方案，不失为一个好的转型方向。但要求企业具备更高的产品检测水平，把产品质量参数、功能等透明地提供给下游的药企，以供选择。同时，为每个企业、每种药品独特的需求，做新产品开发或者结合现有产品提供一个全面的、定制化的药品包装解决方案。这又对企业提出更高的要求。

转型关键看人。无论产品创新还是技术改革，最终的落脚点一定是人。研讨会中，柴总也表达了在吸引人才方面的担忧。成功的转型不是靠你有多少投资，有多少个智能机器人，有多少条自动化生产线，而是在于企业员工在心态和思维上是否已经准备好。如何把变革带到每一个员工面前，让他们接受变革，拥抱变革，是企业转型升级遇到的最大障碍。这洽洽取决于企业的软实力。

 外聘玻璃专家专心致志烧玻璃

每个企业都想成为百年企业，但如何让企业一直保持年轻，是每一个领导者亟待思考的问题。在西方，不少百年企业都有品牌年轻化的过程。例如，Burberry招牌的防水风衣对年轻一代的吸引力不断减弱，为此公司为品牌注入更多时尚元素，采用新一代明星代言等手段让企业重新焕发活力。通用汽车旗下的别克和雪佛兰，适时推出外形设计更时尚、尺寸更小的车型，满足年轻人的需要。

这些经验都有一个重要的共同之处，他们都有很棒的产品和品牌，但他们都完成了“从产品为中心”到“服务为中心”的转型。这些企业在洞察消费者需求中投入，真正了解新一代的市场需求和痛点。然后将这些洞察注入到企业的方方面面，各个流程中，从生产、包装、销售到售后，全方位围绕客户需求运转。

与柴总的一席对话过后，对于企业转型升级，个人有几个感触：

第一，   企业对试错和失败的容忍度要提升。要创新，就免不了会有试错和失败，分享一个故事，Facebook从PC端向移动端转型时，公司组建了两个项目团队来设计不同的界面。两个团队的作品都很出色，但必须有一个被淘汰。最后公司做了一个决定，任命失败项目组的带头人为新的CTO。这项任命对企业文化起了质的变化，向员工展示“公司鼓励试错和创新，而且失败不会掩盖个人的才华和成就。”

山东药玻已经是细分行业内的龙头了，要想继续发展，需要丢掉“龙头的外壳”，大胆探索未知的领域，在多变的政策和市场环境下，允许失败但不轻易放弃。

第二，   大胆让年轻人担任重任。一个企业是否有活力，关键看人。经验固然重要，但80/90后的年轻人对新鲜事物的接受能力更强，判断力也更敏锐，更了解新一代的市场需求和想法。

在沂源的大部分企业里，工龄超过15年的是常有的事，还有不少人一辈子只在一个企业。员工稳定性高是好事，但稳定性太高，就会造成对年轻人缺乏吸引力，整个企业缺乏创新意识和动力。

第三，   让跨部门合作成为常态。传统的部门机制越来越不能适应现在的环境，逐渐从“各扫门前雪”演变到“资源整合同发展”，鼓励跨部门合作将成为一种常态。