行业 且看石材企业如何在困境中保证现金流

近日水头多家石材企业尽管都已缩减了生产线，但是成品储量依然居高不下，且荒料储量更是惊人。对于石材产能过剩问题，有不少企业负责人表示，当前形势不宜一味提高销售业绩，当务之急是保现金流。

　　“销售额多少反映不了一个企业的实力，销售额、利润、应收款三者达到平衡，才能代表企业的良性发展。”环球石材华东营销事业部总经理谢霞宝如是说。而对于行业内最为关心的复苏期何时到来问题，有业内人士认为，至少需要2年时间来调整。

现状 石企纷纷出招保“现金流”

　　长期以来，南安水头以石材生产销量第一称霸中国石材界。然而，今年下半年，不少石材大企业也隐隐受到了经济调控影响，一改以往做大销售额战略，亮起了保“现金流”指示灯。

　　作为国内石材业佼佼者的环球石材集团，今年的战略部署就作了重大调整。“年初集团开高层会议时，各区域代表仍然响应大力提高总销售额的大战略。然而，年中总部又开了一场重大战略调整会议，把保现金流放在了第一位。”谢霞宝坦言，目前工程量不是环球所追求的，保现金流成为集团的首要任务。

　　同样作为承接工程项目大户的溪石集团和华辉石业，其企业经营核心也转为保现金流，其战略背后是强大的财务支撑。

　　“目前，华辉在供的几个工程大项目都是央企，只要能按时交付，不用担心收款问题；而承接的中小工程项目，更是经过层层筛选，信誉度不高、付款周期长的企业坚决不与之合作。”华辉石业副总经理潘小毛说，为保现金流，公司宁可拒绝一些付款周期长的项目。

　　溪石股份副总经理王晓明也表示，保现金流是溪石当下正着手准备的事。“开辟大板市场、进军家装都是为了活络现金流。”曾在台企工作过的王晓明深谙一些资金高效回流之道，在他回溪石接管家族事业之时，提出的“石材与装饰一体化”、“3000万元免息扶持资金活动”等一系列战略，都助推了溪石现金流的高度运转。

　　由此可见，大型石材企业已然把保现金流提到了重要位置。那么，中小石企又是如何保证现金流的？

　　“现金流就如人体的血液一样重要，如果企业现金流管理出现了问题，轻则导致财务困难，重则导致财务危机乃至破产。”把石材标准化做到极致的老三精工线条董事长陈樱锋表示，目前老三精工线条所采用的到账取货经销商模式，正与其他大企业重视现金流不谋而合。

　　但就算走经销商模式，陈樱锋也相当谨慎。做石材标准化已4年的他，至今仅仅开拓11家经销商，在他看来，当前石材企业更应求稳，先让自己生存下来。继而把品质做好，就算是接工程单也不给客户任何拖账、赖账的理由。

　　作为创一代的继阳石业总经理蔡继明，对陈樱锋的说法深表认同。“太多企业死在资金链断裂的血泊中，因此我们更应提醒自己，不要盲目扩张，要加强和规范企业内部管控，提高企业经营管理水平和风险防范能力。”蔡继明说。

　　建议 加快交货速度 缩短应收款周期

　　众所周知，之所以企业会出现资金链断裂，最主要原因是应收账款周期长。

　　在采访中，谢霞宝表示，保证现金流最有效的两个办法是：接付款方式好的工程单和做周期短的家装项目。

　　“只要付款方式好，利润低也比账款回收周期长好。”谢霞宝面对当前工程项目资金回流不畅问题无奈道，目前环球石材集团考核工程项目的重要指标是，该项目的开发商在业界的信誉度及项目应收款的周期长短。

　　除此之外，环球也早已进军家装市场。谢霞宝表示，根据当前政策形势，楼房馆所在未来20年内不会有太多建设，而家装或将成为石材业耕耘的另一片沃土。“一个家装项目少则20万元，多则两三百万元，项目周期短，且资金回流快，基本杜绝了工程项目经常出现的一两年都收不完款的问题。”

　　有业内专家表示，企业除了缩短应收账周期长以外，还应缩短从市场预测下达生产计划，到产品出货所需要的时间。“后者周期长短代表组织生产资源实现销售收入的速度快慢水平，到货周期越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢。”

　　“周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争角度来说，更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企业竞争力越强，这体现在你的交货速度和资金成本上。”上述专家以汽车行业供应链周期（从二级供应商到汽车总装下线）为例说，英国汽车企业交货时间是40天，在英国的日本汽车企业则是5天，供应链管理水平可以让周期绩效相差8倍，这也难怪日本汽车服务更好、价格更便宜。

　　因为周期快、交货快，很多大项目愿意与万隆石业合作。日前万隆石业官方微信平台公布的一组数据显示，11月份万隆工程技术部下单量达到52823平方米，创建厂以来历史新高，目前在建工程项目达22个之多，大部分为公共工程，其中包括福建南平高铁工程项目、贵州茅台大楼工程项目、山东万达工程项目等几个代表性大型工程。更多石材信息，请关注365中国石材网

　　“这是量变到质变的过程，但更大的功臣要属技术部。”万隆石业副总经理刘宗泰说。万隆技术部经理黄舵告诉记者，自从把原先的串行计划流程改为并行流程后，就成功地将周期压缩了50%以上，万隆的原计划流程从项目投标、签订合同、设计图纸、采购、生产到验收交付原来有10多个环节，后通过并行技术优化后，环节减少到10个以内，交货周期也缩减了一半，现金流得到大幅度改善。