能力跃迁:让你从基层到高层的秘密

      今天早上听了罗胖最新一期的罗辑思维，题目叫《人生三级跳》，对得起逻辑二字，清晰具体地剖析了个人在组织中获得提升的可能性和层级跃升的通道，有助于每一个职场中的人，特别是在一个巨大组织中生存、成长、进步的人们得到一些启示和指导。

     到底怎样做才能在组织中脱颖而出？

      很多人把的名言：“不想当元帅的士兵，不是好兵”，作为自己的座右铭。罗胖以南京军区的“蛙人科”为例，即便你成为最优秀的士兵，但能否最后成为将军，还是需要特殊的机缘。成为优秀的士兵是基础，而特殊的机缘就是下面要讨论的问题。

     在现代社会，分工不仅是横向的，而且是纵向的。如果你练的本事不对路，没有为自己的阶层上升预先储备能力，可能就会遇上所谓的“玻璃天花板”——挡住了你的上升通道，而你还看不见它——再努力也很难上升一步。

      也就是说，在不同的阶段，你需要不同的才能。管理学上有个著名的“彼得原理”，说的是在一个组织中，每个人都趋向于最终晋升到他所不能胜任的地位。这个原理的逻辑推理很简单：员工做得好，经过一段时间就会得到晋升；而最终晋升到的那个层级，他不能完全胜任，他的表现也不再突出，他就会停留在这个岗位上。

      这个现象背后其实还有另外一个原因，虽然管理的“道”是相通的，但在每个管理层级上，所要采取的“术”却差别很大。

      管理者晋升到一个新的管理岗位上，他要采取和原来不同的方法，比如如何分配时间等等。但是人都有惰性，管理者能够被晋升是因为他在之前的岗位上做得很好，采用的方法很正确，在《领导梯队》一书中，把“领导力”从抽象的概念变得具体化了。作者把从员工到首席执行官的领导力发展，分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力。这个框架。就被称为“领导梯队模型”。

     下面是这篇文章的重点，也是我深为认可的观点。

      个人在组织中提升，可以简化为“三级跳”，一个人的三次能力变换。

      第一级，从管理自我到管理他人。

      在做最底层员工的时候，只要自己执行力强，想方设法完成任务就可以了，要求相对单一。但是如果一旦开始带团队，当上头头，需要的能力完全不一样。这是一个从自己完成工作，到通过他人完成工作的转变，关键就是要做到发自内心地成就他人。

      这个转变，包含了很多方面。比如，你的时间分配要改变：必须开始减少花在个人工作上的时间，要把时间花在帮助、鼓励下属上；要设计岗位和分配任务；学会放手让下级完成任务，并定期考核；还要建立社会关系，包括纵向跟上下级、横向跟其他部门的人建立关系等等。

      第二级，从一个管理者转变为一名组织者。

      管理者的任务，还是局限在工作本身，但是组织者就必须要有战略思维了。换句话说，眼前的事没有那么重要，你要把眼光放开，注意到更大范围的事情。

      第一个是时间维度。现在的工作也许顺利，也许艰难，但更重要的是未来趋势。远处有没有还没出现的潜在对手？顺利发展，会不会正在积累危机？艰难前进，前方会不会柳暗花明？有了这些判断，再反过来做当下的决策，才是一个组织者的任务。

      第二个是空间维度。组织内的资源，是看得见的，但是组织外的资源那可就是汪洋大海了。和谁协作，拉谁入伙？在体外储备什么样的资源，预留什么样的可能？树什么敌人，交什么朋友？释放什么样的信息？这些都需要认真对待和研究。

      第三级，从组织者变成决策者。

      组织者的重点仍然是行动，但是决策者只有一个重点，就是判断，就是对每一个问题做出清晰明确的回答。这个层次的思维模式和认知水平，又跟之前的完全不一样了。你关注的，应该是揣摩人心、局势和趋势。

      做一件事，在理论上是对的，但是时机对不对呢？是该马上做，还是再等等？做一个动作，效果是好的，但是间接效果是什么呢？负面效果，能不能控制得住？两件事都该做，做哪个才是真正的重点？两方面的意见都有道理，该怎么表态，才能让各个方面都口服心服？

      决策者、判断者有一个天然的宿命，就是极其孤独。别人都是在行动，在提意见，只要做好自己该做的就行了。而决策者，要独自承担决策的后果和责任。这份压力，没法分担，也无处化解，必须一个人扛下来。

      请和我一起认真思考下面两个问题：

      第一个：你现在正处在组织中的哪个层级？

      第二个：你要为迈向更高层级而做哪些准备和改变？

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