【乾酪】敏捷团队需要怎样的工作环境?

来源：ThoughtWorks中国

写在前面

很多组织在成长的同时，会逐渐变得官僚、僵化，直至遇到发展的瓶颈，开始失去成立之初所具有的敏捷和灵活。这与人类的成长过程有许多相似之处，伴随着年龄的增长，我们会流失很多特质，例如活力和敏捷性。

然而，组织和人类是不一样的，它能够被人为的调整。对于组织来说，最大的问题是“如何保持敏捷性和人性化？”,  “如何在不确定的竞争市场环境中，建立高适应力、持续创新的高绩效组织？”

为此，我们尝试设计这样一个环境：充满信任与透明度、积极的挑战、尊重与支持。我认为可以从以下几个角度入手：

• 信任与透明度

我们需要坚守这样一个原则：保持人与人之间及团队与团队之   间有效的沟通，保持适度的透明度，以维系彼此之间的信任感。管理者不能和   其他员工分离，因为管理者也是人，与组织中的其他人一样。他与团队成员坐   在一起，只是大家做着不同的工作、担负着不同的责任而已。

• 学习和分享的文化

我们的组织所面对的主要威胁，并不是来自突发事件，而   是来自缓慢渐进的过程：环境恶化、公司产品设计或质量的下滑等等。一个组   织唯有持续地从事有创意的生成性学习，将日常工作和学习合二为一，培养持   续学习和分享的文化，才能积极迎接挑战。这是成为学习型组织的关键。

• 警惕隐形偏见

不知道大家是否注意到那些鲜有女性的技术团队？这种隐性偏   见带来的不平等发生在教育和职业的每一个阶段。软件业是让大量女性加入职   场的一个催化剂，科技女性的加入带来的不仅增加了人力资源，还改变了团队   的组织和交流方式。为女性提供更多的关怀能帮助在组织里培养公平公正的文   化，而文化正是一个组织是否有能力适应快速变化的环境的最关键因素。

• 敏捷、精益的思想（以人为本、持续改进）和实践（看板、站会、远程协作       等）的有效结合

这为我们提供了软件交付更好的解决方法。在一个高绩效组   织里，管理者的作用不是指挥大家去工作，而是创造环境，为敏捷实践提供支   持，让大家得以顺利开展工作，为共同的目标而努力。

在软件行业从业多年，我有一个期望：管理可以是优雅的，工作环境可以是优美的，团队可以享受工作带来的乐趣。然而目之所及，不尽如此。优秀的组织会有意识为团队创造最佳的工作环境——使其获得协作的满足感，并生成强大的凝聚力。

当更多的朋友问我们：“为什么这里的人这么开心？” ，“在我的组织里做些什么才能让团队保持敏捷性和人性化？”。

答案就在我们手中。

以下是我在Top100中分享的内容，希望也能带给你一些帮助。

摘要

ThoughtWorks武汉办公室在2014年成立时只有不到10人，到2017年已经发展到将近150人。在这样的快速发展过程中，我们的运营机制、组织结构一直没有变化，是因为我们一贯坚持成熟的团队文化、敏捷实践和敏捷思想。

一般我们很少会把办公室设计和敏捷思想、实践联系起来。而ThoughtWorks武汉办公室的设计正是遵循敏捷的特点，很多细节的设计都着力于培养团队文化，并为团队展开敏捷实践提供最大的便利。

案例简述

无论是几十万人的跨国企业，还是仅有少数人的初创公司，缺少敏捷性和灵活性的工作环境都具有以下特征：

我们在设计ThoughtWorks武汉办公室时，希望达到这样的目标（Why）：

通过什么方式呢（How）？

创造“无墙”的工作环境

有句话说的很好：“透明是新的控制系统”。

缺乏信任往往是因为缺乏透明度密切。传统管理对透明度的担忧，多来源于控制力的不足。如果缺乏信任，就会不自觉地限制信息的流通，无法最大限度的与员工分享信息。而ThoughtWorks内网中所有的运营数据对员工都是公开透明的，办公环境中每个项目的计划、目标都完全可视化，每名员工都能看到其他同事正在做的事情。

那么如何更好的在办公室设计中体现信任和透明度呢？有一些方法和大家分享：

无门政策——安全感。我们强调管理者不能和其他员工分离，所有人都坐在一起，大家做着不同的工作，担负着不同的责任，仅此而已。

可见——在办公区，白板、记号笔、剪刀随处可见，人们可以在沙发上躺着休息、办公，并随时贴卡片进行记录。

变化——让团队可以在轻松地氛围中讨论问题。比如在某个酒吧里举行会议；每次上线，给它起个有趣的动物名或者是一个美剧的名字；有时候会把同事的绘画作品作为交付报告的封面。哪怕是日常工作，只要其中有足够的变化，就能打开人们的思维、促进关联性的思考。

游戏——游戏能促进新想法的产生。将日常活动改编成小游戏，或者在午间休息时玩玩小游戏，可以激发人们的思想。在合适的位置放置乒乓球台、游戏机等设施，方便大家在放松的时候增进彼此感情。

团队要对手头的项目负责，管理者要对团队工作的环境负责。因为人的行为与所处的环境密切相关，所以当务之急是调整环境，让团队作出最好的业绩。定期检查安全、游戏、变化、可见这些因素，想想自己所做的事是否足为自己的团队提供最好的工作环境。

营造学习和分享的文化

在团队内，通过做session实现能力培养和知识传递是一种很常见的方式。我们会有意识地培养这样的文化，并专门开辟这样的物理空间，以方便团队进行更多面对面的互动。

很多朋友都曾问过我这样一个问题：如何能更好的激发团队去做学习和分享？

先说第一个方法：近似于强制性的要求团队成员频繁地做session，在团队内部逐步形成积极分享的氛围，不仅仅有人愿意分享，而且有人主动提出想要获取某方面的知识，这就实现了双向的促进。

为了将知识分享的供需可视化，可以建立一个session墙，分成两部分：一边由团队成员写出想要了解的技术知识，相当于是需求方；另一边写着根据需求而安排的session，相当于是提供方，这样清楚明了，便于跟踪。

第二个方法是打造追求卓越的技术氛围。在武汉办公室的一整面墙上，布置了ThoughtWorks技术雷达，将关于技术的洞见、项目中的技术栈和技术实践可视化，以凸显技术的氛围。

可以利用“团队技术能力图”来评价当前的团队技术能力状态，并且设定每个季度的能力成长目标，到了季度末再来评价是否达到了目标。这是非常有效的管理能力建设的方式。

第三个方法是依靠环境产生同侪压力来激励大家。

什么是同侪压力呢？举个例子，如下图大家可以看到架子上摆满了书，这些都是ThoughtWorks的工程师们撰写、翻译的。我们在办公室有好几处这样的书架，里面放了很多ThoughtWorker的书籍。我们希望通过这样的布置，让同事明白：我们希望、也正在，和“厉害”的人一起并肩工作。

志同道合的人在一起确实可以互相鼓励、互相学习，这些所谓“厉害”的人并不是因为跟什么人一起工作才变得厉害的，而是因为自己在这种环境下所产生的追求、追求带来的压力而获得成长，这就是我们说的同侪压力。

消除隐性偏见

看看你的技术团队，你可能会发现女性数量严重偏少。是什么原因导致了这种失衡呢？科技行业“人才短缺”的一个主要原因是大量的合格人才没有进入到这个领域，或过早地退出了。

有这样一个研究，研究者联系了来自美国各地的100多位生物学、化学和物理学教授，给了他们一位理工科本科学生的工作申请材料，这份材料是用于申请一份科学实验室管理员工作的。每个人拿到的材料完全相同，但随机分配了男性或者女性的名字。所有参与者需要评估该学生的能力以及决定是否可雇佣、给予多少薪资和他们愿意给学生提供多少指导。

实验的结果如图。有趣的是，教授无论是男性还是女性，都表现出了相同的偏见。这个实验表明：“这种偏见不是有意或显性的”，而是“隐性和无意识的”，普遍的文化观念一再地影响我们，总是将女性描绘成较弱的形象。”

消除隐性偏见是培养创新文化的一部分。你的组织是否在努力降低或消除隐性偏见带来的影响？环境的设计如何帮助这个目标的达成？

举个例子，设计招聘流程是为了根据才能择优聘用。然而很多研究显示，我们在其中有着强烈的隐形偏见。为此，我们通过“建立招聘的目标状态”来提高人员多样性——给候选人名单中的女性设置目标状态，比如说男女比例1：1（用于招聘和选择团队成员）。在武汉办公室我们专门设置了一面物理墙来随时跟踪和显示这些状态。

我们在办公室设计之初，就规划了专门的母婴室，服务于怀孕期和哺乳期的女性员工（武汉办公室的女性员工比例超过40%）。消除隐性偏见不仅仅只在招聘中发挥作用，它还体现在在整个公司氛围里，并成为公司的文化和价值观的一部分。

为敏捷实践提供最大的支持

如果我们了解分布式团队，会知道团队会分布在多地工作——那么如何让分布式团队更好的协作呢？我们在设计的时候，专门设置了由大屏幕电视、Mac Mini、摄像头组成的视频通话系统，方便与各地的同事通过视频的形式进行即时沟通。

结对编程和Code Review都是很好的敏捷实践。比如说，Pair一方面可以带领新人快速成长，提高整个团队的技术能力；另一方面可以提高代码质量，两个人的思维碰撞能够避免很多代码小聪明和不好的编码习惯。在办公室设计的时候也需要考虑为结对编程和Code Review的开展提供最大的支持：

办公室中需要有足够大的空间进行每日站立式会议。所有会议室房间的墙壁都是玻璃的（在玻璃中间贴一层磨砂纸，并安装了可供调节的百叶窗，同时保障私密和透明），便于员工将其作为白板使用，进行各种各样的讨论，还可以方便地进行可视化管理，让员工随时看到当前项目的进展情况。

写在后面：

在思考敏捷团队的办公室设计的时候，我们的目标是设计一个“充满信任与透明、有积极的挑战、团队充满尊重和支持”的环境。

为了达到这个目标，我们通过以上方法来设计办公室，让组织文化变成可实现的行为。可以看出，我们对外呈现的组织文化和价值观体现在三个方面：

关于这个话题，还有更广阔的思考空间：比如说创造无墙环境，大多数人的理解里是物理上的墙，但事实上，在组织内部还有很多无形的“墙”。如何把“墙”推翻，推动开放、跨组织边界的协作，面对复杂的情况作出快速改变？这都是我们应当思考的问题。

本文作者万学凡，ThoughtWorks咨询师，武汉。

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